The best way a company could leverage stock options to offset employee compensation

Página inicial 187 Artigos 187 Folha de dados de opções de ações de funcionários Tradicionalmente, os planos de opção de compra de ações foram utilizados como uma forma de as empresas recompensarem a alta administração e os principais funcionários e vincular seus interesses com os da companhia e outros acionistas. Mais e mais empresas, no entanto, agora consideram todos os funcionários como principais. Desde o final da década de 1980, o número de pessoas que possuem opções de ações aumentou cerca de nove vezes. Embora as opções sejam a forma mais proeminente de compensação de capital individual, estoque restrito, ações fantasmas e direitos de valorização de ações cresceram em popularidade e também valem a pena considerar. As opções de base ampla continuam a ser a norma em empresas de alta tecnologia e se tornaram mais amplamente utilizadas em outras indústrias também. Empresas maiores, de capital aberto, como a Starbucks, a Southwest Airlines e a Cisco, agora oferecem opções de estoque para a maioria ou para todos os seus funcionários. Muitas empresas de alta tecnologia e de alta tecnologia também se juntam às fileiras. A partir de 2017, a Pesquisa Social Geral estimou que 7,2 empregados possuíam opções de ações, mais provavelmente várias centenas de mil funcionários que possuem outras formas de equidade individual. Isso foi baixo em seu pico em 2001, no entanto, quando o número era cerca de 30 maiores. O declínio ocorreu em grande parte devido a mudanças nas regras contábeis e ao aumento da pressão dos acionistas para reduzir a diluição dos prêmios patrimoniais em empresas públicas. O que é uma opção de compra de ações Uma opção de compra de ações dá a um empregado o direito de comprar um certo número de ações na empresa a um preço fixo por um certo número de anos. O preço ao qual a opção é fornecida é chamado de preço da subvenção e geralmente é o preço de mercado no momento em que as opções são concedidas. Os empregados que receberam opções de compra de ações esperam que o preço da ação suba e que eles possam efetuar o exercício (comprando) o estoque no menor preço de subsídio e depois vender a ação ao preço de mercado atual. Existem dois principais tipos de opções de opções de ações, cada uma com regras únicas e conseqüências fiscais: opções de ações não qualificadas e opções de ações de incentivo (ISOs). Os planos de opções de ações podem ser uma maneira flexível para as empresas compartilhar a propriedade com os funcionários, recompensá-los pelo desempenho e atrair e reter uma equipe motivada. Para as pequenas empresas orientadas para o crescimento, as opções são uma ótima maneira de preservar o dinheiro e, ao mesmo tempo, dar aos funcionários um crescimento futuro. Eles também fazem sentido para as empresas públicas cujos planos de benefícios estão bem estabelecidos, mas que desejam incluir os empregados na propriedade. O efeito dilutivo das opções, mesmo quando concedido à maioria dos empregados, geralmente é muito pequeno e pode ser compensado por sua potencial produtividade e benefícios de retenção de funcionários. As opções não são, no entanto, um mecanismo para que os proprietários existentes vendam ações e geralmente são inadequadas para as empresas cujo crescimento futuro é incerto. Eles também podem ser menos atraentes em pequenas e estreitas empresas que não querem abrir-se ou serem vendidas porque podem achar difícil criar um mercado para as ações. Opções de ações e propriedade do empregado A propriedade das opções A resposta depende de quem você pergunta. Os defensores sentem que as opções são verdadeiras, porque os funcionários não as recebem de graça, mas precisam colocar seu próprio dinheiro para comprar ações. Outros, no entanto, acreditam que, como os planos de opções permitem que os funcionários vendam suas ações um curto período após a concessão, essas opções não criam visão e atitudes de propriedade a longo prazo. O impacto final de qualquer plano de propriedade dos empregados, incluindo um plano de opção de compra de ações, depende muito da empresa e de seus objetivos para o plano, seu compromisso de criar uma cultura de propriedade, a quantidade de treinamento e educação que ele coloca para explicar o plano, E os objetivos dos funcionários individuais (quer eles desejem dinheiro mais cedo do que mais tarde). Em empresas que demonstram um verdadeiro compromisso com a criação de uma cultura de propriedade, as opções de estoque podem ser um motivador significativo. Empresas como a Starbucks, a Cisco e muitas outras estão preparando o caminho, mostrando o quão eficaz um plano de opção de estoque pode ser quando combinado com um verdadeiro compromisso de tratar funcionários como donos. Considerações práticas Em geral, ao projetar um programa de opção, as empresas precisam considerar com atenção a quantidade de estoque que estão dispostas a disponibilizar, quem receberá opções e quanto o emprego aumentará para que o número certo de ações seja concedido a cada ano. Um erro comum é conceder muitas opções muito cedo, não deixando espaço para opções adicionais para futuros funcionários. Uma das considerações mais importantes para o projeto do plano é a finalidade: o plano está destinado a oferecer a todos os empregados na empresa ou apenas fornecer um benefício para alguns funcionários importantes. A empresa deseja promover a propriedade de longo prazo ou é uma Benefício único O plano pretende ser uma forma de criar a propriedade dos funcionários ou simplesmente uma maneira de criar um benefício adicional para os funcionários. As respostas a essas questões serão cruciais na definição de características específicas do plano, como elegibilidade, alocação, aquisição, avaliação, períodos de detenção , E preço das ações. Publicamos The Stock Options Book, um guia altamente detalhado sobre opções de ações e planos de compra de ações. Mantenha-se informado de que os empregados devem ser compensados ​​com opções de ações No debate sobre se as opções são ou não uma forma de compensação, muitos usam termos e conceitos esotéricos sem fornecer definições úteis ou uma perspectiva histórica. Este artigo tentará fornecer aos investidores definições chave e uma perspectiva histórica sobre as características das opções. Para ler sobre o debate sobre o gasto, veja The Controversy Over Option Expensing. Definições Antes de chegar ao bem, o mal e o feio, precisamos entender algumas definições fundamentais: Opções: Uma opção é definida como a direita (habilidade), mas não a obrigação, para comprar ou vender um estoque. As empresas concedem (ou concedem) opções aos seus empregados. Isso permite aos funcionários o direito de comprar ações da empresa a um preço fixo (também conhecido como preço de exercício ou preço de adjudicação) dentro de um certo período de tempo (geralmente vários anos). O preço de exercício geralmente é, mas nem sempre, ajustado perto do preço de mercado da ação no dia da outorga da opção. Por exemplo, a Microsoft pode atribuir aos empregados a opção de comprar um número definido de ações em 50 por ação (assumindo que 50 é o preço de mercado da ação na data da outorga da opção) no prazo de três anos. As opções são obtidas (também referidas como adquiridas) durante um período de tempo. O Debate de Avaliação: Valor intrínseco ou tratamento de valor justo Como avaliar as opções não é um novo tópico, mas uma questão de décadas. Tornou-se uma questão principal graças ao crash da dotcom. Na sua forma mais simples, o debate centra-se sobre se deve valorizar as opções intrinsecamente ou como valor justo: 1. Valor intrínseco O valor intrínseco é a diferença entre o preço de mercado atual e o preço do exercício (ou greve). Por exemplo, se o preço de mercado atual da Microsofts for 50 e o preço de exercício das opções for 40, o valor intrínseco é 10. O valor intrínseco é então gasto durante o período de aquisição. 2. Valor Justo De acordo com o FASB 123, as opções são avaliadas na data de adjudicação usando um modelo de preço de opção. Um modelo específico não é especificado, mas o mais usado é o modelo Black-Scholes. O valor justo, conforme determinado pelo modelo, é gasto com a demonstração do resultado durante o período de aquisição. (Para aprender mais, verifique ESOs: usando o modelo Black-Scholes.) As boas opções de concessão aos funcionários foram vistas como boas porque alinha (teoricamente) os interesses dos funcionários (normalmente os principais executivos) com os do comum Acionistas. A teoria era que, se uma parte importante do salário de um CEO fosse na forma de opções, ela seria incitada a gerenciar bem a empresa, resultando em um maior preço das ações no longo prazo. O maior preço das ações beneficiaria os executivos e os acionistas comuns. Isso contrasta com um programa de compensação tradicional, que se baseia em metas de desempenho trimestrais, mas estas podem não ser no melhor interesse dos acionistas comuns. Por exemplo, um CEO que poderia obter um bônus em dinheiro com base no crescimento dos ganhos pode ser incitado a atrasar a despesa em projetos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Ao fazê-lo, cumpriríamos os objetivos de desempenho de curto prazo à custa do potencial de crescimento de uma empresa a longo prazo. Substituir opções é suposto manter os olhos dos executivos no longo prazo, uma vez que o benefício potencial (preços mais elevados das ações) aumentaria ao longo do tempo. Além disso, os programas de opções exigem um período de aquisição (geralmente vários anos) antes que o empregado possa realmente exercer as opções. The Bad Por dois motivos principais, o que era bom teoricamente acabou por ser ruim na prática. Primeiro, os executivos continuaram a se concentrar principalmente no desempenho trimestral, em vez de no longo prazo, porque eles foram autorizados a vender o estoque após o exercício das opções. Os executivos concentraram-se em metas trimestrais para atender às expectativas de Wall Street. Isso aumentaria o preço das ações e geraria mais lucro para os executivos em sua posterior venda de ações. Uma solução seria que as empresas alterem seus planos de opções para que os funcionários sejam obrigados a manter as ações por um ano ou dois depois de exercer as opções. Isso reforçaria a visão de longo prazo porque a gerência não teria permissão para vender as ações logo após as opções serem exercidas. A segunda razão pela qual as opções são ruins é que as leis tributárias permitiram que as administrações gerissem ganhos aumentando o uso de opções em vez de salários em dinheiro. Por exemplo, se uma empresa pensasse que não poderia manter sua taxa de crescimento de EPS devido a uma queda na demanda por seus produtos, a administração poderia implementar um novo programa de concessão de opções para funcionários que reduziria o crescimento dos salários em dinheiro. O crescimento do EPS poderia então ser mantido (e o preço da ação estabilizado), uma vez que a redução na despesa da SGampA compensa o declínio esperado nas receitas. O abuso da Opção feia tem três impactos adversos importantes: 1. Recompensas de grande porte dadas por conselhos servil a executivos ineficazes Durante os tempos de boom, os prêmios de opções cresceram excessivamente, mais ainda para os executivos de nível C (CEO, CFO, COO, etc.). Após a explosão da bolha, os funcionários, seduzidos pela promessa de riquezas do pacote de opções, descobriram que estavam trabalhando para nada à medida que suas empresas se dobravam. Os membros dos conselhos de administração incessantemente se concederam pacotes de opções enormes que não impediram o lançamento e, em muitos casos, permitiram que os executivos exerciam e venda ações com menos restrições do que as colocadas em funcionários de nível inferior. Se os prêmios de opções alinharem os interesses da administração com os do acionista comum. Por que o acionista comum perdeu milhões enquanto os CEOs empunhavam milhões? 2. As opções de reapreciação recompensam os resultados inferiores em detrimento do acionista comum Existe uma prática crescente de opções de re-preço que estão fora do dinheiro (também conhecido como subaquático), a fim de Manter os funcionários (principalmente CEOs) de sair. Mas se os prêmios forem re-preço, um baixo preço da ação indica que o gerenciamento falhou. Repricing é apenas outra maneira de dizer bygones, o que é bastante injusto para o acionista comum, que comprou e manteve seu investimento. Quem irá retomar as ações dos acionistas 3. Aumentos no risco de diluição à medida que mais e mais opções são emitidas O uso excessivo de opções resultou no aumento do risco de diluição para os acionistas não empregados. O risco de diluição das opções assume várias formas: diluição do EPS de um aumento das ações em circulação - À medida que as opções são exercidas, aumenta o número de ações em circulação, o que reduz o EPS. Algumas empresas tentam evitar a diluição com um programa de recompra de ações que mantém um número relativamente estável de ações negociadas publicamente. Receitas reduzidas pelo aumento da despesa de juros - Se uma empresa precisa pedir dinheiro emprestado para financiar a recompra de ações. A despesa de juros aumentará, reduzindo o lucro líquido e o EPS. Diluição de gerenciamento - A administração gasta mais tempo tentando maximizar o pagamento de opção e financiar programas de recompra de ações do que gerir o negócio. (Para saber mais, verifique ESOs e Diluição.) As opções Bottom Line são uma maneira de alinhar os interesses dos funcionários com os do acionista comum (não empregado), mas isso acontece somente se os planos estiverem estruturados para que o flipping seja Eliminado e que as mesmas regras sobre a aquisição e venda de ações relacionadas a opções se aplicam a todos os funcionários, seja C-level ou conserje. O debate sobre o que é a melhor maneira de se responsabilizar pelas opções provavelmente será longo e chato. Mas aqui está uma alternativa simples: se as empresas puderem deduzir opções para fins fiscais, o mesmo valor deve ser deduzido no resultado. O desafio é determinar o valor a ser usado. Ao acreditar no princípio KISS (manter simples, estúpido), valorize a opção ao preço de exercício. O modelo de precificação de opções Black-Scholes é um bom exercício acadêmico que funciona melhor para opções negociadas do que opções de estoque. O preço de exercício é uma obrigação conhecida. O valor desconhecido acima desse preço fixo está fora do controle da empresa e, portanto, é um passivo contingente (fora do balanço). Alternativamente, este passivo poderia ser capitalizado no balanço patrimonial. O conceito de balanço está apenas a ganhar alguma atenção e pode revelar-se a melhor alternativa porque reflecte a natureza da obrigação (um passivo), evitando o impacto do EPS. Esse tipo de divulgação também permitiria que os investidores (se desejassem) fizessem um cálculo pro forma para ver o impacto no EPS. (Para saber mais, consulte Os perigos das opções de backdating. O verdadeiro custo das opções de ações e uma nova abordagem para a compensação de ações.) É importante dar muita consideração à estrutura de remuneração de sua empresa, pois reflete, em última análise, como os funcionários são valorizados. Quando se trata de remuneração dos funcionários, a maioria dos gerentes está ocupada perguntando: O que eu tenho que pagar. Essa não é uma questão fácil de responder. Uma pergunta melhor pode ser: O que eu quero que o meu pacote de compensação diga. Se você percebe ou não, já está dizendo muito. Cuidados infantis e benefícios para a saúde dizem que você valoriza a família. Dando bônus de longevidade para os funcionários nos aniversários de seu emprego com você, diz que você valoriza os funcionários que ficam com o negócio. Lançando uma festa no final da temporada ocupada de seus negócios, os funcionários e suas famílias sabem que você a aprecia quando o seu pessoal vai além. Independentemente dos elementos de compensação que você usa, todos eles carregam uma mensagem. Essa mensagem é importante. Os pacotes de compensação podem ser vinculados à estrutura do negócio, recrutamento, retenção, motivação, desempenho, feedback e satisfação dos funcionários. Compensação é tipicamente entre as primeiras coisas que os potenciais empregados consideram ao procurar emprego. É importante, portanto, dar muita consideração à estrutura de remuneração de sua empresa. Afinal, para os funcionários, a compensação é o equivalente a não ser como eles são pagos, mas, em última análise, como eles são valorizados. O que é um pacote de compensação É fácil pensar dólares por hora quando pensa em compensação. Pacotes de compensação bem-sucedidos, no entanto, são mais como um sistema de recompensas total, contendo elementos não monetários, diretos e indiretos. A compensação não monetária pode incluir qualquer benefício que um empregado receba de um empregador ou trabalho que não envolve valor tangível. Isso inclui recompensas profissionais e sociais, como segurança no emprego, horários flexíveis e oportunidades de crescimento, louvor e reconhecimento, diversão de tarefas e amizades. A compensação direta é um salário base de funcionários. Pode ser um salário anual, um salário por hora ou qualquer remuneração baseada em desempenho que um empregado recebe, como bônus de participação nos lucros. A Indemnização indireta é muito mais variada, incluindo tudo, desde programas de proteção pública legalmente exigidos, como Seguro Social, seguro de saúde, programas de aposentadoria, licença paga, assistência à infância ou habitação. Os empregadores têm uma grande variedade de elementos de compensação para escolher. Ao combinar muitas dessas alternativas de compensação, os gerentes progressivos podem criar pacotes de compensação que são tão individuais como os funcionários que os recebem. O consenso geral de estudos recentes é que o pagamento deve ser vinculado ao desempenho para ser efetivo. No entanto, com as operações agrícolas tradicionais, isso não é fácil de fazer. O desempenho do negócio pode ser afetado por muitos fatores sobre os quais os funcionários não têm influência, especificamente. Os gerentes bem-sucedidos devem procurar coisas que os funcionários influenciam e baseiem os objetivos de desempenho nessas áreas. Sua operação pode se beneficiar do seguinte: bônus de posse para empregados de longa data, incentivos de reparo de equipamentos para incentivar a boa manutenção do equipamento ou bônus para chegar ao trabalho a tempo. Quanto mais dados de informações de produção tiverem, sua empresa será mais fácil de conseguir. Medidas como taxas de conversão alimentar, contagem de células somáticas ou mortalidade podem oferecer excelentes fontes para incentivos ao desempenho. Alternativas de compensação direta Pagamento básico: saldo em dinheiro pago ao empregado. Porque pagar um salário é uma prática padrão, a vantagem competitiva só pode vir pagando um valor maior. Pagamento de Incentivo: um bônus pago quando os objetivos de desempenho especificados são atendidos. Pode inspirar os funcionários a estabelecer e atingir um nível de desempenho superior e é um excelente motivador para atingir os objetivos da fazenda. Opções de estoque: um direito de comprar uma peça do negócio que pode ser dada a um empregado para recompensar o excelente serviço. Um funcionário que possui uma parcela do negócio, ou apenas alguns animais ou acres, é muito mais provável que vá além da operação para a operação. Por exemplo, muito poucas pessoas deixam seus próprios portões abertos. Bônus: Um presente dado ocasionalmente para recompensar o desempenho excepcional ou para ocasiões especiais. Os bônus podem mostrar que um empregador aprecia seus funcionários e garante que bons desempenhos ou eventos especiais sejam recompensados. Alguns elementos de compensação indireta são exigidos por lei: pagamentos de segurança social, desemprego e invalidez. Outros elementos indiretos são de responsabilidade do empregador e podem oferecer excelentes formas de oferecer benefícios aos empregados e ao empregador também. Por exemplo, uma mãe que trabalha pode ter um emprego com pagamento mais baixo com horários flexíveis, o que permitirá que ela fique em casa quando seus filhos cheguem para casa da escola. Uma formatura recente pode estar procurando trabalho estável e também um lugar acessível para viver. Ambos os indivíduos têm necessidades diferentes e, portanto, apreciariam elementos de compensação diferentes. Em um mercado de trabalho apertado, a compensação indireta se torna cada vez mais importante. As empresas que não podem competir com altos salários em dinheiro podem oferecer alternativas muito individualizadas que atendam às necessidades das pessoas que você deseja empregar. Essas alternativas criativas de compensação são a vantagem competitiva das pequenas empresas. Alternativas de compensação indireta horários de trabalho flexíveis programas de aposentadoria de cuidados de idosos despesas de mudança de seguro (saúde, odontologia, olho) habitação subsidiada férias remuneradas (dias de férias doentes) bônus de serviços subsidiados para eventos (jogos de bola, concertos) assinaturas de revistas botas e roupas serviço de lavanderia festas da empresa uso de Caminhões de fazenda, maquinaria fazenda produzir alimentos para alimentos aparelhos telefônicos celulares uso infantil de pastagens e jardins agrícolas Elementos de um sistema de recompensas bem-sucedido Compensação não monetária. Inclui benefícios que não envolvem valor tangível. Compensação direta. Salário base dos empregados. Indemnização indireta. Tudo, desde programas legalmente exigidos até seguro de saúde, aposentadoria, habitação, etc. Determinando o salário em dinheiro. Peça a dez pessoas diferentes o que é um salário justo e você receberá dez respostas diferentes. Embora não haja regras rígidas e rápidas para determinar um salário justo, a importância da tarefa é óbvia. A pesquisa de acordo com Gregory Billikopf indica que os funcionários esperam salários para 1) cobrem as despesas básicas de vida, 2) mantenha-se com a inflação, 3) forneça alguns fundos para poupança ou recreação e 4) aumente ao longo do tempo. Discutir as expectativas salariais com os funcionários pode ajudar a determinar como deve ser o seu pacote de compensação. A primeira coisa que os empregadores devem considerar ao desenvolver pacotes de remuneração é a equidade. É absolutamente vital que as empresas mantenham a equidade interna e externa. O patrimônio interno refere-se à equidade entre os empregados no mesmo negócio, enquanto o patrimônio externo refere-se à equidade salarial relativa em relação aos salários com outras fazendas ou negócios. Independentemente do nível de compensação, se o patrimônio interno ou externo for violado, uma empresa provavelmente experimentará a insatisfação dos empregados e os funcionários começarem a equilibrar seu desempenho através de uma variedade de maneiras, desde a diminuição da produtividade até o absenteísmo e, eventualmente, à saída do negócio. Então, o que constitui um salário justo. Uma abordagem para determinar um salário justo é uma pesquisa de mercado. Estas são, geralmente, maneiras rápidas e fáceis de estabelecer diretrizes de remuneração para muitas empresas. Alguns telefonemas para outros funcionários de empresas similares podem determinar o valor de mercado para um trabalho específico. Infelizmente, esta técnica não é necessariamente adequada para produtores agrícolas. Um gerente agrícola pode fazer pesquisas informais de outros produtores agrícolas para determinar a taxa de trabalho para trabalho ou modificar estudos existentes de empresas não agrícolas para comparar empregados não por título de trabalho, mas por conjuntos de habilidades. Por exemplo, operar uma empilhadeira em uma fábrica e dirigir um trator pode exigir habilidades semelhantes e, portanto, pode ser compensado de forma semelhante. A banda larga foi usada em um estudo da Universidade Cornell. Cinco níveis de competência foram desenvolvidos para classificar os funcionários de acordo com três critérios: autoridade para tomar decisões, nível de habilidade e capacidade de supervisão. Ao usar uma escala de competência, cada funcionário pode ser referenciado por título de trabalho e nível de competência ou estudado exclusivamente em qualquer categoria. Funcionários de níveis ou competências similares são tomados em conjunto em bandas de compensação, independentemente do título do trabalho. Essas bandas, em seguida, compensam como empregados em taxas similares em toda a organização e servem para manter o patrimônio interno e externo. Os gerentes agrícolas enfrentam muitas decisões todos os dias. Encontrar o tempo para construir e implementar uma estrutura salarial equitativa pode ser difícil. Para tornar o processo mais fácil, considere a seguinte lista de verificação: Decida o que deseja que seu pacote de compensação faça. Recrutar novos empregados motivar os empregados atuais recompensar os funcionários bem-sucedidos minimizar o risco de violar as leis federais criar lealdade dos funcionários qualquer combinação dos acima Determinar sua estrutura interna de salários quer: avaliar os empregos avaliar os empregados criar grupos de competências Converse com seus funcionários sobre suas necessidades de compensação indireta : Seguro de saúde habitação de férias pagas planejamento de aposentadoria de cuidados infantis Estrutura seu sistema de recompensas total, incluindo: compensação indireta com base nas necessidades de seus funcionários e seus objetivos de remuneração remuneração direta com base em informações do mercado de trabalho e seus objetivos de remuneração. Implementar seu novo sistema, lembrando: Seus funcionários sobre suas necessidades revejam o seu pacote de remuneração regularmente, certifique-se de que é justo, eqüitativo e competitivo seja flexível e inovador para manter uma vantagem competitiva manter a equidade interna e externa Os produtores agrícolas bem-sucedidos dependem do senso comum quando vierem S para decisões de gestão. A compensação dos empregados não deve ser diferente. Se você quer que os funcionários os inovem por novas idéias. Se você quiser que os funcionários permaneçam por um longo período de tempo, em vez de formar novos funcionários, cada bônus de temporada ou gravar seus salários para seu mandato. Se você precisa de funcionários que aparecem no tempo, trabalhem duro e podem confiar no mais desafiador de tarefas que as pessoas recompensam essas pessoas promovem essas pessoas. O futuro do seu negócio poderia depender disso. Copie 2001 Western DairyBusiness Magazine, a permissão para publicação neste site foi concedida por Todd Fitchette da Western DairyBusiness Magazine, onde este artigo apareceu pela primeira vez na edição de maio de 2001, pp. 18-22. Sarah L. Fogleman é uma economista agrícola de extensão da área sudeste da Universidade Estadual do Kansas. Ela pode ser contactada no (620) 431-1530. Para obter mais informações, entre em contato com o Fogleman ou cheque o site oznet. ksu. eduemployee 15 de novembro de 2004